[Pratique professionnelle] Pour en finir avec les dérives des plans d’amélioration de performance

Mots-clés : performance • évaluation des salariés • management • ressources humaines • PIP • harcèlement moral • licenciement • insuffisance professionnelle • sanction

Encore peu connus il y a quelques années, les plans d’amélioration des performances sont aujourd’hui très répandus, notamment dans les start-ups et les entreprises de la « tech ». Conçu comme un outil visant à accompagner le salarié jugé peu performant, cet outil RH est souvent mis au service d’une autre finalité : pousser le salarié à quitter une entreprise qui ne veut plus de lui.

L’évaluation individuelle des salariés, et en particulier des cadres, a pris une place de plus en plus importante dans la gestion et le fonctionnement des entreprises. Ce « capital humain » est devenu un paramètre important de la performance de l’entreprise, conduisant les employeurs à récompenser individuellement les salariés [1], ou à leur enjoindre d’améliorer leurs résultats sous peine d’en subir les conséquences [2].

S’il ressort bien entendu du pouvoir de direction de l’employeur de donner des directives et d’en contrôler l’exécution, certaines pratiques d’évaluation plus ou moins brutales ont pu voir le jour notamment outre-Atlantique avant d’être importées en France [3].

Une méthode de gestion de la performance en particulier semble s’être durablement installée en France, notamment dans les start-ups et les entreprises de culture anglo-saxonne. Il s’agit des « performance improvement plan » ou plan d’amélioration des performances, connus sous l’abréviation « PIP » [4].  

En l’absence de définition juridique de cet outil managérial, il convient de se référer à la pratique des ressources humaines qui présentent le PIP comme un plan d’action se divisant en une première phase d’évaluation de la performance et une seconde phase liée à la définition et à la mise en œuvre de mesures destinées à permettre au salarié d’améliorer ses résultats et de répondre aux objectifs qui lui sont fixés.

Cette procédure, d’apparence louable, a toutefois donné lieu à de nombreuses dérives et à une instrumentalisation au détriment des salariés.

Il est alors opportun de s’interroger, derrière le vernis managérial, sur le fonctionnement du PIP, ses conséquences juridiques et son appréciation par les juges. Bien que celui-ci soit présenté comme une main tendue vers les salariés (I.), il est souvent instrumentalisé afin de préparer le licenciement de ces derniers ou de les pousser à la démission (II.), et pourrait bien constituer une forme nouvelle de harcèlement moral managérial (III.). Il devient dès lors indispensable d’adopter les bons réflexes lors de la mise en place d’un PIP (IV.).

I. L’évaluation des salariés au centre du débat

Le PIP est un dispositif qui s’adresse aux salariés considérés par leur organisation comme sous-performants. L’identification d’un tel déficit suppose au préalable une évaluation de la performance. Que ce soit pour identifier l’insuffisance qui en est la cause ou pour suivre la progression du salarié dans l’atteinte des objectifs fixés, le PIP est avant tout un outil d’évaluation des salariés.

En tant que tel, il doit donc faire l’objet d’une consultation préalable du CSE à sa mise en place au sein de l’entreprise [5]. Les salariés doivent également être informés, au préalable, de la mise en place des méthodes et techniques d’évaluation professionnelle qui les concernent [6].

Par ailleurs, la méthode et les critères d’évaluation doivent être précis, objectifs, vérifiables et non discriminatoires.

C’est précisément lors de cette phase qu’une première dérive peut être observée.

En premier lieu, la notion de « performance » est très vague et laisse place à une évaluation totalement arbitraire si les objectifs du salarié sont abstraits, non quantifiables ou non mesurables, ce qui est le cas lorsqu’ils ont trait au comportement du salarié.

Il arrive par exemple que soient imposés au salarié des objectifs liés à des « soft skills », à grand renfort d’autres termes anglais : « company first mindset » [7], « change the mindset of your team » [8], « seeking learning through all available opportunities » [9], « think deep/decide fast and trust your guts » [10]. Loin d’être imaginaires ou caricaturaux, de tels objectifs sont régulièrement mis en avant pour justifier la « mise en PIP » de salariés.

Dans ces conditions, il est difficile d’imaginer qu’une évaluation objective puisse avoir lieu et que le salarié ne soit pas confronté à une décision arbitraire de son manager ou des ressources humaines.

De tels objectifs ont également tendance à déplacer les attentes au-delà de la simple exécution du contrat de travail en imposant au salarié d’adopter plus largement toutes les composantes de la philosophie de l’entreprise.

Or, un plan d’amélioration des performances ne peut être acceptable pour un salarié qu’à la condition de reposer sur des objectifs mesurables et une méthode d’évaluation clairement définie.

Une fois cette évaluation faite et le constat posé d’une difficulté, le plan d’amélioration des performances définit des mesures et un suivi du salarié lui permettant, en principe, d’améliorer ses performances.

Cette intention est parfaitement louable lorsque l’employeur met effectivement à la disposition du salarié des outils lui permettant d’améliorer ses résultats, qu’il s’agisse de formations et de nouveaux moyens mis à sa disposition, d’échanges réguliers et d’une assistance de ses supérieurs, d’une nouvelle organisation interne, d’une redistribution des tâches, etc.

Mais, en cela, l’employeur ne fait bien souvent que se conformer à ses obligations légales de formation des salariés et d’adaptation au poste [11], tout en se drapant d’un prétendu accompagnement spécifique du salarié. En pratique, de nombreux PIP n’intègrent pas de telles actions de formations. Leur sont substituées des actions de « coaching », consistant à fixer des objectifs spécifiques assortis d’une date limite au salarié, suivis de près par leur hiérarchie au cours d’entretiens réguliers. Ce qui devait être un outil permettant d’aider et d’accompagner le salarié en lui donnant les moyens d’améliorer ses résultats se transforme alors en une simple mise à l’épreuve assortie d’une pression hiérarchique constante qui, bien souvent, produit l’effet contraire…

S’opère alors un renversement des rôles où le salarié doit démontrer qu’il est capable de s’améliorer par lui-même et de s’adapter à son poste de travail, là où le Code du travail fait peser une telle obligation sur l’employeur [12].

II. L’avenir du salarié dans l’entreprise compromis par sa mise en PIP

Comme le disait Martine à Chrysale dans Les Femmes Savantes « qui veut noyer son chien l’accuse de la rage » [13]. Aussi, la mise en PIP d’un salarié n’est pas sans conséquence sur son avenir dans l’entreprise.

Tout d’abord, même s’il est souvent demandé au salarié s’il accepte d’entrer en PIP, son choix n’est pas véritablement libre et entraine un effet pervers. Un refus de sa part pourrait être synonyme de sanction disciplinaire dès lors qu’il pourrait lui être reproché de refuser volontairement d’améliorer la qualité de son travail. Pour autant, accepter le PIP pourrait signifier que le salarié marque son accord avec le constat de manque de performance posé par son employeur.

En outre, l’éventuel échec d’un salarié à un PIP laisse supposer que celui-ci ne serait pas parvenu à améliorer la performance qui lui faisait défaut.

L’employeur peut alors en tirer plusieurs conséquences.

D’une part, des objectifs non atteints par le salarié au terme de son PIP peuvent conduire l’employeur à le priver de sa rémunération variable et d’éventuels autres avantages réservés aux salariés performants [14]. Cela peut également conduire à priver le salarié d’une promotion ou d’une évolution de poste qui lui avait été annoncée.

D’autre part, l’échec du salarié peut conduire l’employeur à décider de le licencier pour insuffisance professionnelle.

Dans le cadre d’un PIP prévoyant des objectifs clairs, réalisables au regard des moyens mis à disposition du salarié et qui ferait ainsi état d’un véritable problème d’insuffisance professionnelle, le licenciement prononcé sur ce motif répondrait, en principe, aux conditions posées par la jurisprudence en la matière.

Mais, en pratique, les PIP sont souvent détournés de leur vocation initiale. Au lieu de constituer avant tout un dispositif d’accompagnement des salariés, les PIP peuvent être utilisés dans le but de placer le salarié dans une situation d’échec professionnel, afin de créer un dossier d’insuffisance professionnelle. Cela est particulièrement patent lorsque les objectifs fixés dans le cadre du PIP sont irréalistes ou inatteignables et/ou ne s’accompagnent d’aucun moyen et d’aucun suivi [15].

Le PIP permettrait ainsi de préconstituer des preuves de l’insuffisance professionnelle permettant à l’employeur de justifier un licenciement ultérieur et de limiter les risques en cas de contestation du salarié.

En effet, en cas de contentieux, la charge de la preuve de l’insuffisance professionnelle en cas de licenciement incombe à l’employeur, qui doit apporter des éléments de fait objectifs et imputables au salarié [16]. À ce titre, le PIP permet d’apposer une apparence d’objectivité à la décision de licencier le salarié, d’autant plus que le salarié est supposé avoir donné une forme de consentement à son entrée dans le PIP et au constat d’un manque de performance.

Il sera alors plus compliqué pour le salarié de remettre en cause cette présomption et de démontrer qu’il n’était pas dans une situation d’insuffisance professionnelle.

Malgré tout, le PIP ne saurait suffire à justifier à lui seul un tel licenciement. La jurisprudence sur l’insuffisance professionnelle parait à cet égard tracer certaines limites. En ce qui concerne les objectifs fixés, il est établi que les objectifs ou quotas demandés au salarié doivent avoir été raisonnables, réalistes, réalisables [17]. Par ailleurs, l’employeur ne peut pas se prévaloir des erreurs commises par le salarié s’il lui a demandé d’effectuer des tâches ne relevant pas de sa qualification, et étrangères à l’activité pour laquelle il a été embauché [18]. Enfin, le licenciement ne doit pas se fonder sur une défaillance passagère ne reflétant pas le passé professionnel du salarié [19]. Les carences présentées par le salarié doivent pour cela être durables et, à titre d’exemple, l’insuffisance présentée sur un mois ne suffit pas [20].

III. Quand le PIP dégénère en harcèlement moral

Le PIP peut également être instrumentalisé afin de pousser des salariés à quitter l’entreprise.

Certaines entreprises ne s’en cachent pas et vont même jusqu’à clairement indiquer aux salariés, au moment de leur mise en PIP, qu’ils ont deux options :

• (i) soit accepter une rupture conventionnelle avec une indemnité incitative, supérieure à l’indemnité légale ;
• (ii) soit tenter de s’améliorer en restant au sein de la société en acceptant d’entrer dans le PIP.

S’ils échouent à convaincre leur manager au terme de ce PIP, une nouvelle indemnité leur sera proposée avec un montant dégressif à chaque étape, pouvant conduire, en dernier lieu, à leur licenciement pour insuffisance professionnelle.

En proposant, dès l’entrée en PIP de quitter la société dans des conditions légèrement plus favorables que le minimum légal, il est difficile d’y voir autre chose que la volonté d’encourager le salarié à partir. Cela laisse également peu de doute quant à l’issue du PIP dès lors que l’intention de la société n’est pas que le salarié s’améliore, se mobilise et reprenne confiance en lui, sinon pourquoi l’inciter financièrement à quitter l’entreprise ?

Le message est clair et l’impact psychologique peut être violent : il est d’emblée décourageant pour le salarié de s’améliorer dans une entreprise dont il sait pertinemment qu’elle souhaite son départ.

In fine, cela revient à placer les salariés dans une situation d’échec professionnel sans leur laisser véritablement d’autre choix que de partir. À ce titre, l’on peut s’interroger sur le libre consentement du salarié à une rupture conventionnelle proposée dans ce contexte.

De manière encore plus violente, le PIP est parfois utilisé dans le but de pousser les salariés à démissionner, sans que la société n’ait à supporter les coûts et risques associés à un licenciement.

Des salariés interrogés rapportent ainsi que des PIP ont pu être mis en place avec l’intention de faire craquer les salariés et de provoquer leur démission, avec pour conséquence de nombreux arrêts maladie et rencontres avec le médecin du travail pour troubles psychosociaux [21]. Cela peut notamment se manifester par une surcharge de travail et un contrôle permanent imposés durant le PIP dans le but de faire pression sur les salariés qui refuseraient une rupture conventionnelle [22].

Ces situations peuvent s’apparenter à des cas de harcèlement moral managérial, caractérisé dès lors que les méthodes de gestion mises en œuvre par un supérieur hiérarchique répondent à la définition du harcèlement moral [23], c’est-à-dire des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet d’entrainer une dégradation des conditions de travail du salarié susceptibles de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel [24].

Les juges du fond ont déjà eu l’occasion de considérer que le recours au PIP pouvait être constitutif d’un harcèlement moral. Il en est ainsi du fait, pour l’employeur d’exercer une pression morale forte sur un ingénieur commercial en mettant en place un PIP, alors que celui-ci avait dépassé ses objectifs l’année précédente. Ce plan faisait suite à des échanges de mails dans lesquels le salarié se plaignait de la modification de son portefeuille client de nature à impacter défavorablement ses performances et donc sa rémunération variable alors que la majeure partie de sa rémunération provenait de ses commissions [25].

Plus récemment, a également été considérée comme telle la mise en œuvre précipitée d’un plan d’amélioration de performance pour les besoins du dossier de licenciement qui visait le salarié, couplé à une forte pression et une surcharge de travail, qui ont entraîné des répercussions sur sa santé [26]. Le PIP est dans ce cas susceptible d’entrainer la nullité du licenciement.

IV. Comment réagir face à un PIP ?

Compte tenu des conséquences d’une mise en PIP décrites ci-dessus, il est important de savoir comment réagir et de se protéger dans une telle situation.

Le premier réflexe à adopter est de vérifier si les objectifs fixés étaient clairs, vérifiables et réalisables et qu’ils ont été correctement évalués. Dans ce cadre, il convient de solliciter, par écrit, des précisions et des explications à votre employeur sur les raisons qui ont conduit à vous proposer d’intégrer un PIP.

Le cas échéant, si vous acceptez ce plan ou qu’il vous est imposé, il est impératif de signaler, par écrit et de manière détaillée, votre désaccord quant à l’appréciation de votre niveau de performance afin qu’il ne vous soit pas ensuite opposé que vous partagiez les constats dressés par votre employeur.

De la même manière, il ne faudra pas hésiter, dans le cadre du PIP à solliciter, par écrit, des précisions sur les objectifs fixés et à les remettre en cause s’ils ne sont pas clairs ou paraissent irréalisables et à demander des explications sur le suivi des objectifs fixés et les moyens mis à votre disposition pour y parvenir.

L’idée générale est de conserver une trace écrite des échanges avec votre employeur afin d’être en mesure, le cas échéant, de contester les mesures qui seraient prises à votre encontre à l’issue du PIP et de démontrer que la version présentée dans le cadre du PIP ne correspond pas nécessairement à la réalité.

Vous pouvez également faire appel à vos représentants du personnel afin de les alerter sur cette situation.

S’il estime que les PIP imposés par la Direction représentent un danger pour les droits des personnes, en constituant par exemple un harcèlement moral managérial, le CSE peut user de son droit d’alerte conformément à l’article L. 2312-59 du Code du travail N° Lexbase : L1771LRZ.

Les élus du CSE pourront également solliciter de l’employeur des explications sur l’utilisation des PIP dans l’entreprise afin de contrôler les éventuels abus : nombre de PIP proposés au cours de l’année, nombre de ruptures intervenues après un PIP, nombre d’arrêts maladie intervenus à l’occasion d’un PIP, etc. Cela peut également être l’occasion pour le CSE de formuler un avis sur le processus d’évaluation des salariés et l’application des PIP s’il n’a pas été consulté sur ce sujet auparavant.

Bien que les entreprises tendent à présenter le PIP comme un dispositif d’aide et d’accompagnement du salarié en déficit de performance, il est nécessaire de rester prudent face à leur utilisation, ceux-ci pouvant en réalité masquer un outil de gestion de la masse salariale et conduire à une forme de harcèlement managérial.

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